企业要用好BPM需如何跨越五大障碍？

刘翔跨栏，企业用好BPM软件也需要跨栏。那么如何跨越这五大障碍，是企业持续性发展的关键。

今年，企业管理软件市场上，最火的处理了ERP、CRM、电子商务等，还有什么？BPM（业务流程管理），也已经慢慢的开始在吸引管理者的眼球。2003年8月26日，用友举行“分析创造价值 评估推升绩效”为主题的新闻发布会，正式发布国内BPM领域的第一个产品――BPM1.0版。从03年到现在08年，BPM已经慢慢发展了五个年头。对于其他事物来说，五年可能不算长；但是对于升级换代频繁的管理软件市场来说，就有点显得比较长了。而BPM（业务流程管理软件）到现在才逐渐红火起来，可见，其拦在其前面的障碍还是比较多的。

根据我的了解与认识，我觉得，企业若要让BPM软件在企业中起到实效的话，可能需要解决五大问题、跨越五大障碍。

问题一：首先要让用户学会不“闯红灯”

大家扪心自问，自己在开车或者走路时，会不会闯红灯？在没有摄像头、没有警察的情况下，会不会闯红灯？

按照我的理解，BPM（业务流程管理）其只是一个工具，帮助用户建立标准流程作业规范的工具，对于企业的作用，就相当于是一部交通法规，来规范人们如何开车、如何行走；设置一些禁止性的规定，如不能闯红顶；提供一些标志方便人们出行，防止违规，如哪边不能停车、这条道路是单行线等等。但是这些规矩用户会不会理你、会不会照办就是另外一回事情了。这就好象红灯一样。若红灯旁边有警察在或者有摄像头，那一般人就不敢闯红灯了。但是，企业在实际作业过程中，不可能派个人在后面监督，这主要靠用户自觉。

可是，红灯禁止通行这么一个连小学生都知道的道理，不知道已经宣传了多久，可是，有多人会自觉遵守呢？说实话，我们大人有时候还不如小学生遵守交通规则了。为什么呢，因为我们会“自作聪明”，说得好听点叫做“因势利导”，看着旁边没车、没人，或者想自己开过去别人会让我的，如此想着，就这么闯红灯了。而小学生比较“死板”，只认规矩，不分情况。只要是红灯，即使旁边没车也坚决不闯红灯。

那企业需要什么人呢？小学生一把手可能认为其太死板，不会因地制宜；成人呢，其又会认为其不守规矩，喜欢自作主张。所以，我们打工的，也是夹在两边难做人呢。

回到正题。从BPM角度来讲，要让业务流程管理在企业中见到效果，那企业就需要“小学生”。作为领导者规定好员工该如何如何走；而员工呢，只需按照领导者制定好的思路走，抛却自己的想法。所以，企业要使用BPM，那首先要把员工培养成守规矩的人，在任何情况下，都不能“闯红灯”。

问题二：流程要细化，包含任何可以预见的意外情况

BPM之所以在企业中被用户所排斥，一个重要的原因是企业管理流程规范不能罗列在实际作用中遇到的所有情况，导致企业作业流程规范成为一纸空文。

如我看到一家客户的作业流程，其销售订单变更流程就非常笼统，就只有一个流程作业规范，缺乏操作性。只要处理过这个业务的人都知道，订单变更的原因不同，其处理的结果也不同。如若销售订单变更只涉及到价格的变更，则对于生产部门等就没有影响；若是客户提出来的对于交期或者包装方式的变更，则必须要有生产产长确认是否可行；若是由于公司的原因，如料不能及时到或者机器出现问题，导致交货日期改变时，又是另外一种处理方式了。还有客户交货地址变更、开票信息变更等，都有对应的处理流程。若我们在流程管理时，不细化，虽然其是同一个作业，但是，根据其触发的原因不同，其所处理的方式也不同，其作业流程也就不同了。若我们不细化的话，则原来的流程就缺乏操作性，那用户如何去遵守呢？

所以，业务流程管理软件要利用的好的话，首先还在于日常的管理。要把日常作业流程细化，然后在通过BPM软件来管理。如此，可能见效会比较快。

问题三：流程改革，还是改良？

改革和改良，虽然只有一字之差，但是，其有本知道区别。改革，是指彻底行动破获、根本性的改造；而改良只是小改小闹，不涉及核心内容。结合业务流程管理来说，无论是改革，还是改良，有一点是可以确定的，就是 对于现有流程必须要进行修改、进行完善。否则的话，就没有上BPM项目的必要了。问题是，我们是选择改革呢，还是选择改良？

选择改革，就意味着把一切推翻、重来。这么做，显然风险比较大、时间也比较久；但是，效果比较好。因为其可以消除企业深层次的病根，把企业低层的不合理的东西挖出来。选择改良，就意味着在现有流程的基础上，进行改善。若选择改良，明显风险比改革小多了，而且容易被用户接受。但是，改良不能够给企业管理流程带来质的改善，特别是，一些以前小作坊式的流程仍然可能会沿袭下去。

就以一个最简单的例子做说明。企业库存管理中超收问题。如企业采购单只下了350套，但是，该材料是按200套包装的，供应商送过来400套，即两箱。遇到这种情况，企业的流程该怎么定？

按照企业原先的流程，可能是仓库照收，而采购算钱时只算350套。如此处理会带来很大的麻烦，如剩下的50套仓库如何管理，要不要算到库存中去，若不算，容易造成帐实不符；若算，则容易造成库存单位成本不准。

若我们采取改良的方式，最多是仓库在遇到这种情况时，返回去问采购，想采购确认，该收350套呢，还是400套。这么做当然是可以的，但是，问题是工作效率受到了影响。这一两二去，还不知道要耽搁多少时间呢？若采取改革的方式，那就是采购改变原来申请多少就采购多少的工作习惯，要考虑最小包装量等因素，做到采购多少，就收多少。后者的处理方式显然比前者的处理方式更加科学，但是，后者需要改变原有的工作模式，对于用户的冲击比较大。

所以，改革与改良都有利弊，企业要慎重做出选择。

问题四：部门利益与企业利益的冲突

在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。换句话说，就是在其位，就要为自己部门谋求利益；不在这个部门了，就可以不用考虑这个部门的利益了。这就应了一句老话“人走茶凉”。

很少有部门经理，能够抛却自己部门利益，或者为了公司利益而牺牲自己部门的利益。若其有这种心态，则其必然前途无量。可惜的是，在企业中，很少能够遇到这种人。

如一家企业，其收货日期控制的很乱。即使供应商早送来一个月，仓库也是照单全收。为什么会如此呢？有很多原因。如采购部门在下采购单时，不分时机，什么时候申请什么时候采购，而不管离交期还有多久；仓库在收获时，也不愿意得罪人，只要他们送过来、符合相关的手续，就照收不误。其实，只要随便哪个部门有点“主人”的感觉，就不会让这种情况出现。等到问题爆发时，两个部门就互相推托了。

从这点小事情上，就可以看出部门利益跟企业利益存在比较大的冲突。而在BPM项目实施的过程中，这些冲突就会爆发出来。如何协调好部门利益与公司利益、如何在两者之间取得一个均衡点，这就是项目管理员或者企业一把手需要考虑的问题了。

既然企业想用BPM，那么，企业就要想法设法，通过BPM，结合BRP（业务流程重组），找出两者冲突的点，然后加以解决。根据我的经验，这个冲突点，往往是BPM项目的突破点。把这些“点”解决了，则业务流程管理就能够给企业带来非凡的利益了。至少可以消除部门之间的隔阂，破除“信息孤岛”现象。

问题五：风险的防范意识

最后，就是企业现在对于信息化项目的风险认识不够。不仅是BPM，其他信息化项目也是如此。由于忽视对于风险的防范，所以，企业也就没有什么应对措施，导致最后不好事情发生时，无法及时应对，给企业的正常经营产生损失。

如前不久，我公司邀请了咨询公司给我们进行业务流程重组工作。在此之前，我们忽视了业务流程重组对于公司作业的重大影响。结果选择了在旺季来临之前三个也月进行。本来我们打算两个月完成业务流程重组工作，一个月来巩固成果。结果发现，我们太低估了业务流程重组的威力。到旺季，员工还不能完全接受新的流程。

所以，我们在BPM过程中，要有风险防范意思。企业管理方法的任何改良或者改革，都是由风险的。我们要牢记：在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。