制造业PDM失败案例反思录

    (三)软件选型应宁缺勿滥    

    1．软件选型要重视需求和市场。首先软件选型不应针对各家软件功能上的优劣、多少进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投入应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。为了扩大合同额，得到合同，软件厂商往往描绘出非常动人的蓝图和构想，但实际上从美好的构想到合格的产品需要漫长岁月和巨额投资，非一蹴而就，把一个合格产品应用到生产实际还有漫长的路。即使实力超群的微软公司，老产品更新一个版本往往还需要2年，其间还要有各种“补丁”。我国微型小型软件公司，要在半年或一年把宏伟蓝图变成产品，无疑是天方夜谭。用户追求这样的信息化肯定是“找死”。    

    2．软件选型要重视产品质量，不能光是比较选优，而应有底线标准，宁缺勿滥。我国软件产业相对落后，管理性软件开发，手工作坊较多，规模偏小，软件企业往往缺少测试工具和流程，把测试工作留给了应用企业，用中测，边应用边修改，没完没了，行业全部不合格的产品并不少见，“择优录取”不行。应只选择成熟的软件或成熟的模块。许多软件企业为了提高销售额，开发自我配套的多个功能产品或模块，只有少数模块成熟，其他模块较差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企业，这样其实中看不中用，用起来漏洞百出，许多软件安装不久就发现许多问题，新版本、新补丁是永远的期待。随着试验周期延长和内容扩大，问题层出不穷，进退两难。    

    3．要有权威部门的测试报告，没有测试报告不考虑。在软件商提供试用版的试用期间，应对产品基本功能。进行测试，发现两三处问题即不应考虑选用。一般硬件产品有一项主要指标不合格就可退货。软件的两三处错误足证明产品质量有问题，同时也说明企业开发能力、管理能力等有限。大型信息化项目，不同于建筑工程，前者一般只有几年或十几年历史，后者有几千年的历史；信息化牵涉是组织和人，影响因素多，理论仅仅处于定性研究阶段，处于不断摸索的过程，相比之下，建筑工程各种理论已经成熟，定量分析已经普及，即使如此，建筑业的“豆腐渣”工程也屡见不鲜，何况信息化项目标准化、监理、管理体系等还没有真正形成。这种情况下，软件项目更应加强防范。    

    4．软件选型不要赶时髦。新型软件没有三五年的开发应用没有使用价值，否则只能给软件公司白白交学费。对一些新型软件产品，企业信息化应采取后发制人的策略，不仅风险小、成本也会大大降低。应该“一看、二慢、三通过”，如果产品在市场没有三五年不能盲目采用。第一年只能听听、看看而已，收集情报，第二年可以慢慢谈谈，第三年走出去，对成功用户跟踪观察，再迟一年再跟进是防范风险的最好策略，并不会影响企业发展，即使国外软件也还有是否适合国情的问题、实施服务的问题，也一样需要这个过程。

    我国许多软件企业往往速成，几个月就可以出来新产品，几乎一夜之间可以出PDM、SCM、ERP若干种等。什么新出什么，炒做概念，其内容不过是简单克隆西方软件，甚至只做演示片，其他根据用户需要定做，再配几个博士，更接近于制作皇帝新衣。在市场法制措施薄弱的环境中，投机收益大于正常经营收益，投机成为经营的重要手段，这样的背景下用户企业更要拥有自我保护的意识和智慧。

    (四)重视软件企业管理水平考察    

    1．软件企业素质是软件质量的保证，许多软件企业人员不稳定，走马灯似的，而且实施人员职责不清，业务素质较低。给D公司实施的软件公司，在一年的实施过程中，先后换了五、六次人，每次都重新开始，许多实施人员对软件的了解还不如企业工作人员，处于明显的应付状态。

    软件开发管理不到位，已经应用的功能，在更换版本后无法使用，新旧版本数据标准不统一，算法不统一，不同版本输出结果不一样，屡见不鲜，给企业应用带来巨大困难。因此对软件企业的考察，不仅看规模，还要看人员流动状况，看管理。如果一个企业人员工作都是两三年，一般要更谨慎些。软件开发、实施人才培养不能通过学校批量生产，工程经验需要积累，没有积累不能成为专家，如果实施人员都是新毕业博士、硕士，肯定靠不住，新毕业生更具有流动性。相反，如果软件企业开发人员、实施人员有良好的层次结构，有从事本业务工作十来年的高级人员，有在公司工作五、六年的中级人员，有工作两三年的初级人员，说明企业业务稳定，管理到位，知识经验一般能够顺利转移，否则不应考虑。 

    2．软件商企业体制风险。许多软件企业挂靠某事业单位，属于承包性质，这要慎重对待，草台班子，投机观念更强。由于软件开发服务完全靠人的知识、经验，知识含量高，人员随时可能发生“政变”、“分裂”及流动。工程项目工期质量、服务保障更难于兑现。    

    3．企业必须更好约束软件企业。一是合同要注明新版本测试保证条款，由软件厂家承担由此带来的损失。二要推行监理制。三要建立风险担保制，许多电力企业项目都要求有第三方担保，否则不使用。四是提高自我开发能力，自主或合作开发，国内外都有成功的例子。

    除了上面谈到的几点之外，为确保信息化项目成功，还有必要建立专门的项目实施办公室和实验室，负责项目总体协调，项目负责人应直属企业领导。而且在信息化的过程中必须重视企业自身变化如人员变化、经营状况变化、组织内分工变化等的影响并及时采取相应的对策。